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Zusammenfassung

Business-Logik ist nicht einfach ein riesiger Haufen von Regeln. Es wirken darin immer drei wiederkehrende Prinzipien: Wirtschaftlichkeit, Affinität und Ethik. Ein Großteil der Regeln und Kriterien lässt sich darauf zurückführen, aber leider nicht alle. Um diese Prinzipien herum schwebt immer eine bedrohliche, dunkle Wolke aus politischen Ausnahmeklauseln, historischen Zufällen und vergessenen Fragmenten längst vergangener Strategien. Sie haben daher zu jeder Zeit mit diesen schwer erklärbaren Ausnahmen eine Komplexität am Hals, die Sie nicht auf ein elegantes Prinzip zurückführen oder sonst wie komprimieren können. Sie müssen lernen, mit der Komplexität zu leben und gleichzeitig stets Sorge tragen, dass die drei maßgeblichen Prinzipien scharf von willkürlichen Entscheidungen getrennt gehalten werden.

Leseprobe

Diese Reihe von möglichen Wertkennzahlen in diesem Kapitel liest sich bisher wie die Geschichte eines Evolutionsprozesses. Die Steuerung nach einem langfristigen Auftragswert erscheint dabei wie die Krone der Schöpfung. Die primitive monatliche Umsatzsteuerung wirkt hingegen wie eine frühzeitliche, überholte Arbeitsweise, die nur noch für Historiker interessant sein könnte.

In der Realität kommt es aber oft ganz anders. Man klammert sich an die Steuerung nach monatlichem Umsatz oder Umsatzdelta. Ein langfristiger Auftragswert wird höchstens der Chefetage als Wunderwaffe oder Nachweis der analytischen Schlagkraft vorgeführt, gilt im täglichen Betrieb aber eher als Kuriosum, dem man bei wichtigen Entscheidungen doch nicht traut.

Der Grund dafür ist, dass man sich mit dieser Steuerungsgröße zu weit von der gewohnten Erfahrungswelt der Marketingentscheider entfernt. Diese denken am Ende des Tages in der Sprache ihres Produktportfolios.

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Das monatliche Umsatzdelta und die Wechselwirkung mit Potenzialen und Auftragsmengen kann [so ein Marketingentscheider] verstehen. Er hat in seinem Entscheiderkopf die fest zementierten Konzepte Upselling und Downselling, die natürlich über den monatlichen Umsatz definiert sind. Seit 20 Jahren begleiten diese treuen Konzepte seine Karriere und geben ihm Sicherheit. In guten Zeiten waren vielleicht 70 Prozent der Aufträge ein Upselling, jetzt hat man sich auf 50 Prozent eingependelt. Wie auch immer die Zahlen sein mögen, sie bilden jedenfalls die Denkgewohnheiten des Entscheiders. Wenn nun das Upselling auf 38 Prozent fallen würde, kann er dies sofort als Katastrophe identifizieren und in Aktion treten. Mit diesen Erfahrungen und Erwartungen schaut er also jeden Morgen auf seine Reports.

Aber natürlich sind solche Intuitionen gefährlich, denn sie lassen einen sofort im Stich, wenn sich die Umgebungsparameter ändern. 50 Prozent Upsell war vielleicht ein akzeptabler Wert, als alle Transaktionen Vertragsverlängerungen von 24 Monaten mit sich zogen. Was man als Delta erkämpft hatte, war auf lange Sicht gesichert. Aber was geschieht, wenn man ein neues Spiel spielen muss? Wenn Laufzeiten kürzer und variabler werden? Eine Transaktion sichert dann nicht mehr den gleichen langfristigen Wert. Wenn das Upselling bei 50 Prozent bleibt, ist das plötzlich zu wenig. Aber um wie viel? Der Entscheider hat dieses Spiel noch nie gespielt, seine Intuitionen sind wertlos.